Каким образом финансовым службам отразить в бюджете изменения, которые возникают в процессе деятельности предприятия? Один из вариантов – подключение ЦФО к корректировкам бюджета. Какой вид корректировок подходит в каждом отдельном случае? Подробный ответ в статье.

Одна из целей составления бюджетов предприятия заключается в том, чтобы контролировать по ним текущую деятельность. Наиболее распространенный инструмент контроля реализован в процедуре согласования заявок на платеж от центров финансовой ответственности (ЦФО), в процессе которой определяется соответствие заявки как статьям БДДС, так и БДР.

Рано или поздно возникают платежи, не вписывающиеся в бюджет. Нередки ситуации, когда по бюджетным статьям подразделение лимиты уже исчерпало, а по подписанному договору необходимо платить. При этом все формальные процедуры согласования договора финансовой службой были произведены – договор в рамках бюджета. Проблема заключается в том, что ответственность за взаимодействие с контрагентами (особенно поставщиками) лежит на ЦФО, и только они владеют полной информацией о состоянии работ и оплат по договорам. В силу различных причин, подразделение может отложить оплату до момента согласования акта выполненных работ или выплатить аванс ранее положенного срока, потому что поставку сырья для производства необходимо произвести раньше.

Аналогичная картина складывается и с доходами предприятия. Задержка отгрузки продукции может приводить к сдвигу сроков поступления оплаты, и даже если продукция отгружена вовремя, то сроки погашения дебиторской задолженности могут варьироваться. В результате возникает дисбаланс в бюджете: запланированные объемы не осваиваются вовремя, а на оплату выполненных обязательств средств нет. Бюджет перестает отражать реальную картину, и никакой контроль по нему вести уже нельзя.

Безусловно, можно провести платежи вне бюджета, но лучше актуализировать бюджет, чтобы сохранить общую картину и сам бюджет как инструмент контроля. Правильно скорректировать бюджет можно только с участием ЦФО, которые его составляли. Для начала рассмотрим пример организации бюджетного планирования на одном реальном производственном предприятии.

На предприятии ведется годовое планирование с поквартальной разбивкой. Перед началом очередного года финансовой службой устанавливаются общие показатели бюджетов (БДР, БДДС) всей компании и отдельных ЦФО. По каждой бюджетной статье ЦФО имеет годовой лимит и поквартальный план освоения. В пределах этих значений ЦФО должны осуществлять свою деятельность, в частности исполнять текущие и заключать новые договоры. Ежеквартально ЦФО предоставляет в финансовую службу отчет о фактическом исполнении бюджета текущего квартала и уточненный план на предстоящий. Оперативный контроль реализован в процедуре согласования заявок на платеж: превышение установленных лимитов допустимо только после согласования так называемой «корректировки бюджета».

Корректировка бюджета – это вынужденное изменение лимитов бюджетных статей до начала уточняющего планирования на следующий квартал или в момент возникновения внепланового платежа. Выделим несколько видов корректировок и связанных с ними вариантов их согласования.

Перераспределение лимитов одного ЦФО

Обычно в ведении одного ЦФО находится несколько статей бюджета. Ответственность за их исполнение находится полностью на ЦФО, как и решение об увеличении лимитов одной статьи за счет сокращения лимитов другой. Подобные корректировки согласуются только руководителем ЦФО и направляются напрямую в финансовую службу для отражения изменений в бюджете. Следует отметить, что данный тип корректировки составляет около половины всех запросов, поступающих от ЦФО, и не вызывает изменение объемов ни квартального, ни годового бюджетов ЦФО. Поэтому следует организовать процесс их утверждения максимально просто и с наименьшим числом согласующих лиц. Важная деталь этого вида корректировок заключается в том, что за ЦФО сохраняется полная ответственность за достижение целевых показателей бюджета ЦФО, а не передача ее на откуп финансовой службе.

Перераспределение лимитов нескольких ЦФО

Часто несколько ЦФО объединяются по функциональному признаку (производство, закупки и другое), и в зависимости от текущей ситуации руководители ЦФО могут договориться о направлении части лимитов на осуществление деятельности других ЦФО. Данный вид корректировки не вызывает изменение объемов бюджета всего предприятия, но их согласование должно происходить с ведома всех задействованных ЦФО и функциональных руководителей. Обычно согласование между этими лицами происходит проще и быстрее, чем утверждение высшим руководством организации.

Перераспределение годового лимита

Напомню, что в описанном примере каждая бюджетная статья лимитируется как квартальными значениями, так и годовыми. Первостепенную роль здесь несет значение годового лимита, а квартальные значения лишь уточняют график исполнения. Именно поэтому перераспределение лимитов ЦФО должно быть возможно не только в рамках квартальных значений, но и годовых. Предположим, ЦФО необходимо оплатить услуги подрядчика на основании подписанного акта выполненных работ. Эти затраты заложены в годовой бюджет, но не освоены в срок, поскольку выполнение работ подрядчиком затянулось на несколько недель. Согласно классического подхода, неосвоенная сумма должна быть включена в затраты будущего квартала в процессе уточняющего планирования. Если это мероприятие не выполнено, ЦФО может предложить корректировку квартального лимита за счет уменьшения сумм, которые не были освоены в прошлых кварталах. Учитывая, что в данном случае может возникнуть разрыв в БДДС, то такие корректировки следует в обязательном порядке согласовывать с финансовой службой.

Приведенные три вида корректировок можно сочетать более сложным образом. Например, увеличение квартального лимита одной статьи бюджета за счет сокращения годового лимита другой статьи. Такая ситуация часто происходит, когда ЦФО планировало освоение значительной суммы в течение года, но в силу ряда причин (выбор иного поставщика, аннулирование договора и другое) она не может быть освоена, но может быть направлена на иные нужды. В любом случае корректировка бюджета, связанная с перераспределением, позволяет «залатать дыры» в бюджете, не прибегая к существенному «перекраиванию» основных бюджетов предприятия. Отчасти может разрешиться классическая ситуация, с которой сталкиваются финансовые директора, – умышленное завышение затрат подразделений. Эти уловки часто не удается выявить на этапе планирования, но зато они могут быть использованы самим ЦФО на покрытие дефицита бюджета. Поэтому бюджетным регламентом (или иными способами) необходимо донести до ЦФО необходимость изыскивать возможность перераспределения своих лимитов перед тем, как их увеличивать. Тем не менее, иногда не удается произвести корректировку «внутри» бюджета, перераспределив суммы между статьями, ЦФО и периодами. В этом случае приходится искать дополнительные средства и пересматривать ключевые показатели бюджета.

Увеличение расходов

С одной стороны, увеличение расходной статьи – это самый простой вид корректировки. Он не требует от ЦФО дополнительной работы по анализу своего бюджета – надо просто попросить еще денег, обосновав, на что они нужны. Но с другой стороны, каждый ЦФО знает, как сложно обосновать перед высшим руководством необходимость тех или иных непредвиденных затрат. Действительно, если ЦФО нуждается в увеличении расходов, то предприятию необходимо искать источники их финансирования. Это либо привлечение заемных средств (что порождает новые расходы), либо сокращение прибыли, на что руководство обычно идет крайне неохотно. С каждым новым проектом автоматизации бюджетирования на предприятиях я все сильнее убеждаюсь в том, что процесс увеличения расходов ЦФО должен быть и сложным и прозрачным одновременно. Сложность должна быть обусловлена широким составом согласующих лиц, включая высшее руководство. Прозрачность – четким и понятным регламентом: что, когда и кем может быть скорректировано. Такой подход мотивирует ЦФО не только к поиску резервов своего бюджета, но и к более качественному его планированию.

Увеличение доходов

Корректировка доходных статей в сторону увеличения встречается довольно редко. Во-первых, потому что бюджет продаж изначально планируется оптимистично и резервов к его увеличению практически не бывает. Во-вторых, коммерческие службы замотивированы на перевыполнение плана продаж, а значит, не будут спешить корректировать установленный план. Практика показывает, что без активного привлечения финансовой службы к контролю исполнения доходной части бюджета не обойтись. Перевыполнение плана продаж к середине бюджетного периода должно стать сигналом к возможной его корректировке. Разумеется, в тандеме с коммерческой службой и высшим руководством.

Сокращение расходов

Об этом виде корректировки бюджета затратные ЦФО часто «забывают». Действительно, зачем добровольно отказываться от того, что уже согласовано? Но, возвращаясь к примеру, с выбором иного поставщика, может возникнуть ситуация, что фактические затраты окажутся значительно меньше запланированных без снижения качества выполнения производственного плана. В подавляющем большинстве случаев финансовая служба не владеет этой информацией и теряет возможность более эффективного использования высвобожденных денежных средств. Одним из вариантов мотивации ЦФО к своевременному оформлению данного вида корректировки является дополнительный анализ не только превышений, но и систематического невыполнения бюджета ЦФО. Например, если принять освоение годового бюджета ниже 90% как неудовлетворительное, то ЦФО будет замотивировано своевременно снижать плановые затраты для достижения приемлемых показателей освоения или (что более вероятно) выстраивать свою деятельность так, чтобы освоение бюджета шло согласно утвержденного плана. В обоих случаях деятельность ЦФО будет более эффективной для предприятия.

Проведя классификацию видов корректировок бюджета, становится понятным, что эффективное бюджетирование невозможно без привлечения ЦФО. Причем не стоит ограничивать участие ЦФО только этапом планирования бюджета. Бюджетирование должно осуществляться на регулярной основе с максимальным привлечением всех участников этого процесса, особенно на этапе уточнения. Для этого необходимо выделить виды корректировок, применяемых на предприятии, определить процесс их согласования и разработать методику стимулирования участников бюджетирования. Эти составляющие позволяют финансовым службам видеть актуальную картину деятельности предприятия, способствуют повышению общей культуры, а весь процесс бюджетирования делают реальным инструментом управления компанией.

Широко распространенная во всех сферах бизнеса технология бюджетирования в настоящее время уже мало кем рассматривается только как процесс формирования финансовых планов. Бюджетирование - это способ управления компанией через бюджеты, позволяющий достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Процесс управления цикличен и помимо планирования и составления бюджета предполагает этап контроля его исполнения.

В системе бюджетирования контроль выполнения бюджета играет роль обратной связи, которая необходима для анализа состояния, результатов работы и корректировки функционирования системы по мере полученных соответствующих сигналов. Без этого механизма система нежизнеспособна и процесс бюджетирования из инструмента управления превращается в частный случай планирования.

Контроль достижения бюджетных показателей помогает определить эффективность системы бюджетирования, поскольку регулярное невыполнение бюджета - один из основных признаков неэффективности работы. Отклонения от запланированных показателей могут возникать вследствие проблем в любом из элементов системы, поэтому предусмотреть превентивные меры нужно для каждого из них.

Составление корректного бюджета

Необходимое условие выполнения бюджета - его корректность. Крайне сложно добиться выполнения некорректно составленного бюджета: это означает придерживаться ложных ориентиров с самого начала пути. И даже если такой бюджет будет выполнен, то вряд ли полученный результат можно назвать положительным.

Рассмотрим основные принципы создания корректного бюджета.

1. Бюджет должен быть сформирован на основе достоверной информации по заранее выработанным правилам.

Формирование бюджета - сложный, многоступенчатый процесс, для бесперебойной работы которого требуется:

определить финансовую структуру;

назначить лиц, ответственных за формирование и исполнение бюджета;

разработать единые бюджетные формы и методику формирования бюджета;

регламентировать порядок предоставления данных для составления бюджета, то есть однозначно определить, кто является источником необходимой информации, в какие сроки и в какой форме эта информация поступает в финансовое управление.

Обратите внимание! На наш взгляд, по степени влияния на качество составления бюджета наиболее значимыми в представленном перечне являются выбор правильной методики и сбор достоверной информации, необходимой для формирования бюджета. Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов на конечный результат процесса.

Очевидно, что методологически неверно составленный бюджет не может являться источником достоверной информации для анализа и последующего принятия управленческих решений. Поэтому методика - это основа формирования корректного бюджета.

Бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст. Весь бюджетный процесс детально изучен как с теоретической, так и с практической стороны, поэтому методических разработок и рекомендаций по составлению операционных и сводных бюджетов в специализированной литературе более чем достаточно. Если сравнить методику формирования сводных бюджетов, предложенную в различных источниках, то окажется, что логика и форма их построения стандартны. Отличия чаще всего заключаются в терминологии и степени детализации статей или показателей. Поэтому разрабатывать принципиально новую форму или схему построения сводных бюджетов нецелесообразно. Лучше взять за основу стандартные разработки бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС), прогнозного баланса или бюджета по балансовому листу (ББЛ) и адаптировать их к специфике конкретной отрасли и компании. При этом важно формировать все три формы сводных бюджетов, которые демонстрируют итоговую картину по трем основным финансово-экономическим срезам:

• БДР - финансовый результат и рентабельность деятельности;
• БДДС - денежные потоки и платежеспособность компании;
• ББЛ - финансовое состояние компании.

Среди этих бюджетов нельзя выбрать один главный, поскольку они содержат в себе информацию, характеризующую деятельность компании с разных сторон. Бюджет доходов и расходов показывает, насколько прибыльна, эффективна деятельность компании. Бюджет движения денежных средств показывает платежеспособность компании и позволяет проанализировать потоки денежных средств, которые она генерирует в процессе своей деятельности (операционной, инвестиционной и финансовой). Прогнозный баланс отражает состояние активов компании, способ их финансирования и эффективность использования.

Таким образом, полную информацию о планируемом финансово-экономическом положении компании можно получить только при совместном анализе всех трех бюджетов. Это означает, что весь бюджетный процесс должен быть построен так, чтобы на выходе одновременно получались три основные бюджетные формы, утверждение которых будет означать определение будущего финансово-экономического положения компании.

Сведение бюджетного процесса к получению одного итогового бюджета (чаще всего это БДДС) означает существенное сужение возможностей бюджетирования как инструмента управления до решения локальной задачи платежеспособности. При таком подходе невозможно адекватно оценить деятельность компании в целом, что приводит к некорректным управленческим решениям, а в дальнейшем с большой долей вероятности - к невыполнению бюджета.

Методологически правильное формирование бюджета - это необходимое, но не достаточное условие его корректности. Методика составления бюджета обеспечивает качество обработки информации, а на качество самой информации никак не влияет. Корректная методика формирования бюджета не может привести к корректному итогу на выходе процесса, если недостоверна входящая информация. Использование неполных, непроверенных, потерявших свою актуальность данных приводит к установлению ложных ориентиров в виде бюджетных показателей и дальнейшему отклонению от них реальных результатов деятельности.

Одно из важнейших условий достоверности данных - минимальное количество звеньев-посредников в информационной цепочке. Нужно стремиться выстроить процесс сбора информации таким образом, чтобы получать ее напрямую от первоисточника. В качестве первоисточников могут выступать как сотрудники компании (руководители ЦФО или ответственные лица), так и документы (договоры, графики работ, планы продаж и производства, данные управленческого учета и др.).

Еще одним крайне важным этапом для получения корректных данных является согласование итоговых бюджетных показателей всеми сторонами - руководством компании, финансовой службой и другими заинтересованными подразделениями. Весьма вероятно, такую процедуру придется повторить несколько раз, пока стороны не придут к консенсусу и бюджеты не будут скоординированы полностью.

Предложенная организация процесса формирования бюджета позволит снизить риск получения недостоверной информации за счет работы с первоисточниками и учесть соблюдение корпоративных интересов за счет наличия этапа согласования, что, несомненно, повысит качество бюджетирования.

1. Необходимо соблюдать согласованность показателей краткосрочного планирования и стратегического развития компании.

Бюджетирование как управленческая технология направлено на достижение поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов, а бюджет является ориентиром на пути к этим целям. Однако зачастую цели, а следовательно, и ориентиры расставлены только в краткосрочной перспективе, в отрыве от долгосрочного плана развития компании. В этом случае неизбежно противоречие между краткосрочными целями, отражением которых являются бюджетные показатели, и потребностью в ресурсах, которые необходимы на реализацию долгосрочных, стратегических целей компании.

Отрыв бюджетного управления от управления стратегического приводит либо к отклонению от стратегических целей, либо к невыполнению бюджета. Если горизонт стратегического планирования - пять лет, а бюджет разработан только на год, то достижение поставленных в текущем году целей вовсе не означает приближение к целям стратегическим, поскольку параметры, необходимые для их достижения, в бюджете не учтены. Рассмотренной ситуации можно избежать, если процесс бюджетирования является составной частью стратегического управления компанией.

Важно! Одна из самых известных концепций стратегического управления - сбалансированная система показателей (ССП). В основе ССП лежит разработка карт, которые отражают стратегию компании в четырех основных направлениях: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Для каждого из этих направлений определяется набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. Эти показатели получили название ключевых показателей эффективности, или KPI (Key Performance Indicators).

Согласование бюджетных показателей с KPI позволяет органично интегрировать бюджетирование в систему стратегического управления. При этом выполнение бюджета станет обязательным этапом на пути к достижению стратегических целей: выполнение бюджетных показателей в текущий момент времени означает приближение к достижению ключевых показателей эффективности, которые, в свою очередь, являются индикаторами достижения стратегических целей компании.

Роль связующего звена между ключевыми показателями эффективности и бюджетными показателями выполняет стратегический (долгосрочный) бюджет, который связывает выполнение поставленных долгосрочных целей с необходимыми для этого ресурсами. На основании детализации стратегического бюджета и получаются текущие бюджетные показатели.

Таким образом, бюджетные показатели становятся неотъемлемой частью ССП, а система бюджетирования ориентируется на стратегию компании, а не действует вслепую. При таком подходе существенно снижается риск невыполнения бюджета, поскольку бюджетные показатели становятся проекцией стратегических целей на текущий момент времени, а потому их достижение не является препятствием на пути к достижению этих целей.

1. Риски невыполнения бюджета необходимо учесть на этапе его формирования.

Планирование финансово-хозяйственной деятельности компании происходит в условиях неопределенности, связанной с отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций и элементов случайности. Таким образом, всегда существуют факторы риска невыполнения бюджета. Но как учесть эти обстоятельства при составлении бюджета? Считать вероятность наступления того или иного события? Думаю, в случае бюджетирования это довольно затруднительно и не совсем оправданно. Полностью игнорировать наличие рисков также неправильно, поскольку такой «подход страуса» ведет к получению заведомо ложного результата. Факторы риска необходимо вовремя выявить, оценить и учесть при формировании бюджета.

Привести к невыполнению бюджета могут как внешние, не относящиеся к деятельности компании, так и внутренние, непосредственно связанные с самой компанией, факторы риска. Наиболее распространенными внешними факторами являются обстоятельства, связанные с экономическим и политическим состоянием государства и/или региона: налоговая политика, инфляция, валютные колебания и др. К внутренним факторам риска относятся, прежде всего, невыполнение обязательств поставщиками и подрядчиками, несвоевременные расчеты клиентов, выдача займов дочерним компаниям, срывы запланированных сделок и др.

Оценить как внутренние, так и внешние риски можно с помощью наиболее доступного метода - метода экспертной оценки. На основании проведенной оценки производится корректировка соответствующих данных, после чего они включаются в бюджет. Также существует практика составления нескольких вариантов бюджета, которые различаются между собой в части данных, подверженных влиянию факторов риска. В случае использования такого метода необходимо жестко подойти к процедуре принятия бюджета: в процессе обсуждения должен быть выбран и утвержден только один вариант бюджета, который и будет служить финансовой директивой компании в предстоящем периоде.

Один из способов не упустить из внимания факторы риска - включить в альбом бюджетных форм ЦФО дополнительную форму, в которой необходимо перечислить обстоятельства, способные повлечь невыполнение представленного бюджета.

Учет факторов риска наряду с применением правильной методологии, использованием достоверной информации и ориентацией бюджетных показателей на стратегические цели компании позволит сформировать корректный бюджет и тем самым снизить вероятность его неисполнения.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Наивно ожидать выполнения бюджетных показателей без построения эффективной системы контроля и анализа отклонений. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от принятых целевых показателей и выявлять намечающиеся тенденции развития компании. Основное назначение контроля состоит в своевременном выявлении проблемных моментов с целью принятия мер для обеспечения исполнения бюджета как в текущем, так и в последующих бюджетных периодах.

По отношении к режиму проведения различают регулярный и окончательный контроль исполнения бюджета.

Регулярный контроль

Регулярный контроль выполняется в течение бюджетного периода. Основная цель проведения регулярного контроля - на ранней стадии выявить тенденции к нарушению бюджета и принять меры для корректировки ситуации.

Основой регулярного контроля являются процедуры проверки заключаемых договоров и осуществляемых платежей на предмет соответствия бюджету.

Регулярный контроль договоров направлен в большей степени на договоры с поставщиками и подрядчиками, однако и договоры с клиентами нельзя упускать из вида. Договоры с поставщиками материалов (работ, услуг и пр.) составляют основу расходной части бюджета, превышение которой может привести к ряду негативных последствий, основное из которых - дефицит денежных средств. Клиентские договоры формируют доходную часть, превышение которой также может быть невыгодным для компании, в частности из-за увеличения налоговой нагрузки. Вот почему проверка заключаемого договора на предмет соответствия бюджету - правило, обязательное для всех договоров, вне зависимости от того, какую сторону в нем занимает компания - исполнителя или заказчика.

Процедура бюджетного контроля заключаемых договоров - это точка пересечения двух процессов, в которой они оказывают друг на друга обоюдное влияние. Влияние процесса бюджетирования на процесс заключения договоров в основном вызвано необходимостью синхронизации бюджетных статей и предмета договоров (например, в случае если заключаемый договор содержит несколько видов работ, планирование и учет по которым ведется отдельно). Требования, которые предъявляются к процессу бюджетирования, касаются степени детализации бюджета и процедуры учета фактических данных:

бюджет необходимо составлять в разрезе договоров. Данное условие обеспечит прозрачность бюджета и технически облегчит процедуру проверки, одновременно ужесточив ее;

планируемые к заключению договоры также подлежат к включению в бюджет. В бюджет необходимо включать все договоры, которые планируются к заключению в бюджетном периоде, будь они на стадии проекта или на стадии обсуждения конечных условий;

фактические данные подлежат учету аналогично плановым, то есть в разрезе договоров. Для корректного контроля, учета и анализа исполнения бюджета необходимо совпадение аналитических разрезов плановых и фактических данных;

в течение бюджетного периода необходимо вести учет всех заключенных договоров, запланированных и незапланированных, чтобы предотвратить перерасход бюджета по отдельно взятой статье бюджета.

Выполнение перечисленных выше требований позволяет повысить качество планирования за счет увеличения прозрачности бюджета, дает возможность унифицировать процедуру заключения договоров и усилить бюджетный контроль.

Заключение новых договоров не является настолько регулярной процедурой, как осуществление платежей. В крупных холдингах на протяжении всего бюджетного периода ежедневно проходят десятки и сотни платежей, каждый из которых необходимо проверить не только на соответствие бюджету. Бюджетный контроль платежей - один из этапов общей процедуры согласования заявки на оплату.

С учетом специфики организационной и финансовой структуры компании количество и содержание этапов прохождения заявки на оплату могут отличаться, но логика у них общая - отсеять незапланированные, ошибочные, повторные платежи. Стандартный перечень подразделений (сотрудников), согласующих составленную инициатором заявку, содержит:

руководителя ЦФО (владельца бюджета);

бухгалтерскую службу;

бюджетного контролера;

казначея;

финансового и/или генерального директора.

Каждый из перечисленных сотрудников проверяет заявку в пределах своей компетенции, после чего заявки, прошедшие процедуру согласования, группируются в реестр платежей.

Процессы проверки платежей и заключаемых договоров на предмет соответствия бюджету могут быть автоматизированы полностью или частично в зависимости от общего уровня автоматизации бизнес-процессов. Если в компании внедрена автоматизированная система управления, задача осуществления бюджетного контроля существенно облегчается. Современные системы ERP-класса позволяют охватить основные бизнес-процессы компании и выявить взаимосвязи между ними. В нашем случае согласование с бюджетом связывает процесс бюджетирования с процессами заключения договоров и согласования платежей. При этом сама процедура согласования выполняется строго в соответствии с заложенным алгоритмом, что является гарантией единого подхода ко всем участникам процесса, независимо от должности и влиятельности отдельно взятого сотрудника. Таким образом, снижается риск возникновения так называемого человеческого фактора, который может проявляться как в расстановке приоритетов при большом количестве заявок, так и в арифметических ошибках при проверке заявки на соответствие бюджету.

Независимо от способа реализации процедур бюджетного контроля их необходимо строго регламентировать, чтобы все участники процесса знали, какие требования необходимо выполнить для утверждения заявки и каким образом выполняется сам процесс согласования. Помимо стандартных параметров, таких как последовательность и длительность каждого этапа согласования, перечень ответственных лиц и их полномочий, необходимо определить:

• пакет документов, обязательных к предоставлению для получения акцепта на этапе (в случае такой необходимости);

процедуру утверждения заявки, которая не предусмотрена бюджетом. С целью сокращения количества внеплановых платежей и договоров следует предусмотреть более сложную процедуру согласования заявок вне бюджета. Обычно отличие от стандартной схемы заключается в необходимости предоставления материалов, поясняющих причины возникновения отклонений от бюджета (пояснительные, служебные записки, иные документы), и получение визы руководства и/или бюджетного комитета. Такая простая мера оказывает отличное психологическое воздействие. Однако в случае если руководство лояльно относится к возникновению правила использования средств резервного фонда. Формирование резервного фонда поможет нивелировать отрицательное влияние форс-мажорных обстоятельств и избежать незапланированной корректировки бюджета в течение отчетного периода. Величина резервного фонда обычно определяется как процент от суммы тех или иных затрат (производственных, общехозяйственных, общих затрат по проекту и т. д.). Для резервирования средств на непредвиденные расходы в бюджете можно предусмотреть отдельную статью «Резерв на непредвиденные расходы» или сформировать величину резервов по отдельным бюджетным статьям;

механизм перераспределения средств с одних бюджетных статей на другие. Наряду с резервным фондом источником осуществления внеплановых заявок могут служить средства, перераспределенные с других бюджетных статей. Традиционно перераспределение средств допускается в рамках одного ЦФО, на основании решения руководителя ЦФО о приоритетности незапланированных расходов при сохранении общей суммы расходов ЦФО.

На наш взгляд, целесообразно утвердить критическую величину отклонения от величины бюджетного показателя. Если суммарная величина отклонений от запланированного в бюджете показателя не превышает критического значения, договор или платеж акцептуются автоматически, в противном случае придется пройти все необходимые процедуры. Здесь важно определить оптимальную величину отклонения, которая, с одной стороны, не приведет к ослаблению бюджетного контроля, а с другой - обеспечит гибкость системы бюджетирования, позволяя избежать задержки времени и излишней бюрократизации при необходимости проведения срочных незапланированных платежей или договоров. Данный показатель не является статичным и требует пересмотра по мере изменения финансово-экономической ситуации и целей развития компании.

Окончательный контроль и анализ

Окончательный контроль предполагает контроль результатов выполнения бюджета за весь бюджетный период. В отличие от регулярного контроля, направленного на раннюю диагностику и предотвращение появления отклонений, основная цель окончательного контроля заключается в констатации этих отклонений и анализе причин возникновения расхождения плановых и бюджетных показателей.

Основной инструмент окончательного контроля выполнения бюджета - план-фактный анализ. Для оптимизации процедуры анализа выполнения бюджета целесообразно определить допустимый уровень отклонения фактических данных. При этом следует учитывать не только относительное значение отклонения, но и степень влияния данной величины на итоговые бюджетные показатели. Например, для торговой компании существенное превышение расходов на канцелярские товары влияет на прибыль гораздо меньше, чем незначительное снижение объема продаж основного продукта.

Упрощенная схема проведения анализа выполнения БДР с учетом изложенных выше рекомендаций представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема проведения план-фактного анализа БДР

План-фактный анализ - стандартный метод, используемый для анализа выполнения бюджета. Для более глубокого анализа и выявления намечающихся тенденций используют такие методы, как ранжирование, факторный анализ, анализ трендов.

В стремлении к всестороннему анализу фактических данных отчетного периода не нужно забывать, что основное назначение данного мероприятия - обеспечить информационную поддержку этапу корректировки бюджета, так как именно результаты проведенного анализа наряду со стратегическими установками компании служат основой для его актуализации. При этом очень важно оперативно провести анализ выполнения бюджета, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при корректировке. Для этого в регламенте бюджетного процесса необходимо предусмотреть временной лаг между анализом выполнения бюджета и последующим этапом корректировки. Такая организации бюджетного процесса дает возможность получить максимальный эффект от процедуры окончательного контроля и способствует дальнейшему выполнению бюджета.

Корректировка бюджета

Основной целью корректировки бюджета является актуализация содержащихся в нем данных. Даже самый качественный бюджет содержит прогнозные данные, которые подвержены влиянию различных факторов риска, а потому в случае пренебрежения этапом корректировки рано или поздно бюджетные показатели перестанут соответствовать действительности. Наличие такого бюджета - бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу.

Рассмотрим основные принципы корректировки бюджета:

регулярность. Изменения во внешней среде и внутри самой компании происходят постоянно, поэтому актуализация бюджета должна выполняться регулярно, а не быть однократной, разовой процедурой;

цикличность. Этап корректировки бюджета логичным образом вписывается в общий цикл бюджетирования: составление бюджета - контроль выполнения бюджета и сбор фактических данных - анализ отклонений - корректировка бюджета на основании экономически обоснованных отклонений;

возможность проведения внеплановой корректировки. В результате возникновения форс-мажорных обстоятельств существующий бюджет может полностью потерять свою актуальность. Поэтому необходимо предусмотреть возможность проведения незапланированной корректировки бюджетных показателей в случае возникновения таких ситуаций.

Очевидно, что «омоложение» бюджета после корректировки положительным образом сказывается на его выполнении. Однако эффект от проведения актуализации данных будет неполным, если не проследить, каким образом текущая корректировка скажется на долгосрочном бюджете компании.

Цепочка корректировки текущего бюджета начинается с изменения отдельных статей бюджета, потом обновляются операционные, а затем и сводные бюджеты - БДР, БДДС и Прогнозный баланс. Сводные бюджеты необходимо проверить на соответствие стратегическому бюджету компании. Если изменение показателей сводных бюджетов текущего периода делает возможной реализацию долгосрочного бюджета, то его оставляют без изменений, в противном случае он также подлежит актуализации. Корректировка долгосрочного бюджета, как правило, означает и корректировку стратегических целей компании. Таким образом, бюджетные и стратегические цели взаимозависимы: стратегия компании определяет текущие бюджетные показатели, а актуализация бюджета может внести коррективы в стратегические планы компании.

Еще один способ сблизить стратегические и текущие показатели - использовать скользящее бюджетирование. Основа скользящего бюджетирования заключается в сохранении постоянной длины бюджетного периода. В случае поквартальной корректировки годового бюджета по окончании первого квартала к четвертому прибавляется еще один, и бюджет снова составляется на год. Таким образом, расширяется горизонт планирования и сокращается разрыв между стратегическими и текущими показателями.

Мотивация сотрудников на выполнение бюджета

Крайне сложно добиться исполнения бюджета, если персонал компании в этом не заинтересован. Достижение бюджетных показателей, качество и своевременность предоставления информации для формирования бюджета - все эти факторы должны найти отражение в системе мотивации, иначе у сотрудников просто не будет стимула к выполнению бюджета.

Связь системы мотивации и системы бюджетирования устанавливается посредством финансовой структуры компании. Принцип построения финансовой структуры, в которой даже организационная единица носит название ЦФО, заключается в закреплении ответственности за руководителями ЦФО, в том числе за достижение бюджетных показателей. Установив зависимость заработной платы сотрудников ЦФО от выполнения закрепленных за ним бюджетных показателей, получаем систему мотивации, ориентированную на выполнение бюджета. Однако для того чтобы такая система мотивации успешно функционировала, необходимо соблюдение нескольких условий:

• показатели, за которые отвечает ЦФО, необходимо утвердить и довести до сведения руководителя ЦФО. Руководитель ЦФО должен понимать, за какие показатели его ЦФО отвечает;
• руководитель ЦФО должен нести персональную ответственность за достижение утвержденных показателей. Только тогда он будет ставить соответствующие цели своим подчиненным;
• руководитель может отвечать только за те бюджетные показатели, на которые он имеет непосредственное влияние. Обратная ситуация может привести к возникновению конфликтов на почве пересечения сфер ответственности руководителей разных ЦФО.

Эффективная система мотивации строится на методе кнута и пряника: за неисполнение нужно наказывать, для исполнения - мотивировать. Неоправданно строгие дисциплинарные меры за недостижение бюджетных показателей могут стать серьезным демотивирующим фактором и свести на нет все усилия, направленные на стимулирование выполнение бюджета. Опасаясь штрафных санкций, сотрудники могут излишне перестраховываться при составлении бюджета, что ведет к искажению бюджетных показателей и негативно отражается на качестве планирования. Кроме того, неадекватные меры воздействия со стороны руководства компании повышают риск потери талантливого руководителя среднего звена, у которого в силу объективных причин возникли существенные отклонения от бюджета. Поэтому необходимо исключить влияние на оценку деятельности неконтролируемых внешних факторов, а также технических ошибок (например, при консолидации данных), на которые руководитель ЦФО повлиять не может.

Грамотное использование результатов анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда позволяет:

• повысить заинтересованность сотрудников в достижении бюджетных показателей;
• повысить степень энтузиазма и целеустремленности сотрудников;
• улучшить качество планирования и анализа отклонений;
• согласовать цели персонала с целями компании.

В результате установление связи системы мотивации и системы бюджетирования компания задействует самый ценный из своих резервов - активность персонала. Не секрет, что сотрудник, материально заинтересованный в результатах своей деятельности, работает с большей отдачей и производительностью. Выполнение бюджета в таком случае естественным образом становится одним из целевых ориентиров каждого сотрудника.

Регламентация процедур бюджетирования

В компаниях с успешно функционирующей системой бюджетирования процедуры составления, контроля исполнения и оперативной корректировки бюджета носят регулярный, а не разовый характер. Бюджетный процесс при этом охватывает практически все подразделения компании, а потому число его участников в зависимости от масштаба компании может исчисляться не десятками, и даже не сотнями. В таких условиях необходимо с самого начала определиться с правилами, которые будут регулировать взаимодействие между всеми участниками данного процесса. Свод правил зависит от индивидуальных особенностей компании - специфики деятельности, организационной и финансовой структуры, корпоративной культуры и подхода высшего руководства к управлению компанией. Однако основные требования, которым должен отвечать регламент бюджетирования, общие:

1. Регламент должен однозначно определять три основных аспекта:

последовательность и длительность каждого из этапов бюджетного процесса. Длительность каждого этапа необходимо определять не с момента начала всего процесса, а с момента окончания предыдущего этапа. Иначе в случае нарушения сроков выполнения начальных этапов времени на выполнение последующих может вообще не остаться;

перечень лиц, ответственных за каждый этап, их функции и полномочия. Строгое определение функций каждого ответственного лица позволит избежать путаницы, дублирования функций и конфликтов, которые возникают в случае неявного разделения сфер ответственности, что в результате сократит время прохождения этапа;

перечень входящей и исходящей информации и/или документации для каждого этапа. При переходе от одного этапа к другому неизбежно пересекаются интересы ответственных за их выполнение подразделений/сотрудников. Во избежание возникновения противоречий и непонимания на границе этапов необходимо закрепить состав, форму и сроки передачи промежуточных и окончательных документов.

1. Регламент должен быть выработан в процессе обсуждения всех основных участников процесса бюджетирования.
2. Регламент необходимо утвердить внутренним приказом по компании, с которым должен быть ознакомлен каждый сотрудник, участвующий в процессе.

Особое внимание следует обратить на распределение сфер ответственности между финансовой службой и ЦФО. В зависимости от степени вовлеченности сотрудников ЦФО в процесс формирования бюджета можно выделить активный и пассивный вариант участия ЦФО в процессе бюджетирования:

Активный вариант. Активная позиция ЦФО предполагает непосредственное участие его сотрудников в составлении бюджета. Среди сотрудников ЦФО назначается одно или несколько ответственным лиц, в обязанности которых входит сбор необходимой информации с последующим согласованием с руководителем, заполнением бюджетных форм, предоставлением их в финансовую службу (при необходимости - с последующей доработкой). Данные функции включаются в круг непосредственных обязанностей сотрудников и отражаются в их должностных инструкциях.

Пассивный вариант. Если в компании выбран пассивный вариант участия ЦФО в бюджетном процессе, то сбор данных производится специалистами финансовой службы с последующим согласованием у руководителя ЦФО.

Как бы ни были разделены сферы ответственности между финансистами и сотрудниками ЦФО, однозначной ошибкой является сделать бюджетирование прерогативой финансовой службы.

На наш взгляд, оптимально доверить финансовой службе роль администратора бюджетного процесса, а ЦФО - ее непосредственных участников. При таком подходе в компетенцию ЦФО входит формирование и предоставление данных для проверки и дальнейшей обработки в финансовой службе. Финансовая служба, в свою очередь, отвечает за контроль, проверку и обработку полученной информации, формирование сводных бюджетов, организацию взаимодействия между участниками и координацию всего процесса бюджетирования.

Рассмотрим регламентацию предложенного варианта взаимодействия сотрудников на примере этапа формирования бюджета закупки компьютерной техники.

В качестве альтернативы или дополнения к текстовому регламенту можно использовать предложенные ниже схемы. Их преимущество заключается в наглядном представлении сроков выполнения, функций и ответственности каждого участника. За счет этого схемы могут играть роль своеобразной инструкции к бюджетному процессу, на основании которой легко определить, кто, когда, кому и какую информацию предоставляет. Также их удобно использовать в качестве контрольных форм для проверки правильности хода бюджетного процесса.

Таблица 1. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Сроки выполнения основных функций)

Функция

Ответственный

Дата

Сбор заявок от подразделений компании

Сотрудник службы ИТ *

Утверждение заявок

Руководитель службы ИТ

Формирование бюджета

Сотрудник службы ИТ *

Утверждение бюджета

Руководитель службы ИТ

Согласование бюджета

Сотрудник отдела бюджетирования *

* Ответственные сотрудники назначаются руководителями служб.

Таблица 2. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Ответственность сторон в ходе реализации этапа)

№ п/п	Этап	Исполнитель	Ответственный	Согласующий	Контролирующий
	Формирования бюджета закупки оргтехники	Сотрудник службы ИТ	Руководитель службы ИТ	Сотрудник отдела бюджетирования	Руководитель отдела бюджетирования

Таблица 3. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Информационные потоки по основным функциям)

№ п/п	Источник информации	Входящая информация	Функция	Преемник информации	Исходящая информация
	Сотрудник подразделения		Сбор заявок подразделений компании	Сотрудник службы ИТ	Реестр заявок
	Сотрудник службы ИТ	Реестр заявок	Утверждение заявок *	Руководитель службы ИТ	Утвержденный реестр заявок
	Руководитель службы ИТ	Утвержденный реестр заявок	Формирование бюджета	Сотрудник службы ИТ	Бюджет закупки оргтехники
	Сотрудник службы ИТ	Бюджет закупки оргтехники	Утверждение бюджета *	Руководитель службы ИТ	Утвержденный руководителем бюджет
	Руководитель службы ИТ	Утвержденный бюджет закупки оргтехники	Согласование бюджета *	Сотрудник отдела бюджетирования	Согласованный бюджет закупки оргтехники

* Функции согласования и утверждения могут проходить в несколько итераций.

Регламент бюджетирования может быть оформлен одним общим документом, а может объединять несколько положений, регламентирующих отдельные функциональные области бюджетирования. В последнем случае нужно следить, чтобы между документами не возникло противоречий в части понятийного аппарата, сроков, ответственности и т. д.

Какая бы форма регламентации ни была выбрана в компании, важно не наличие регламента, а его выполнение. Никакой регламент не поможет, если сотрудники не заинтересованы в выполнении бюджета, а руководство по тем или иным причинам уделяет недостаточное внимание процессу бюджетирования. Но и без регламента такому серьезному процессу, как бюджетное управление, не обойтись. Низкий уровень регламентации в большинстве случаев означает низкую исполнительскую дисциплину. В таком случае не может быть речи о реальной ответственности и исполнении бюджета.

Заключение

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил бюджетирования, иначе сводится на нет сама идея бюджетного управления.

Мероприятия по профилактике невыполнения бюджета необходимо предусмотреть на каждом этапе бюджетного процесса. При этом не стоит забывать, что ни одна из приведенных выше мер не является панацеей сама по себе. Успех возможен только в случае применения комплексного подхода, при котором каждая из них дополняет, а не исключает другие.

Однако даже соблюдение всех рекомендаций не гарантирует выполнение бюджета. Неопределенность внешней среды, человеческий фактор и многие другие обстоятельства вносят коррективы в любой процесс, особенно если он связан с планированием будущего. Требовательный руководитель должен знать, что аномально не наличие отклонений, а их отсутствие. Бюджеты, которые всегда выполняются, - это нездоровый признак, указывающий на наличие серьезных проблем в системе бюджетирования.

Глава 6. Единая бюджетная классификация

Глава 7. Межбюджетные отношения

Раздел 2. Распределение поступлений и расходов между уровнями бюджетов

Глава 8. Распределение поступлений в бюджет между республиканским, областными бюджетами, бюджетами города республиканского значения, столицы, района (города областного значения)

Глава 9. Распределение расходов между уровнями бюджетов

Глава 10. Бюджетные комиссии

Раздел 3. Разработка, рассмотрение, утверждение бюджета

Глава 11. Основы планирования бюджета

Глава 12. Разработка бюджета

Глава 13. Основные положения процесса рассмотрения и утверждения проекта бюджета

Глава 14. Разработка, введение или прекращение действия чрезвычайного государственного бюджета

Раздел 4. Исполнение бюджета

Глава 15. Общие положения об исполнении бюджета

Глава 16. Процесс исполнения бюджета

Глава 17. Счета по обслуживанию кассового исполнения бюджета

Глава 18. Исполнение бюджета

Глава 19. Уточнение бюджета

Глава 20. Секвестр и корректировка бюджета

Глава 21. Бюджетный мониторинг и оценка результатов

Раздел 5. Система бухгалтерского учета и финансовой отчетности государственных учреждений, за исключением Национального Банка Республики Казахстан и его ведомств

Глава 22. Система бухгалтерского учета

Глава 23. Финансовая отчетность

Раздел 6. Бюджетный учет и отчетность

Глава 24. Бюджетный учет

Глава 25. Годовой отчет об исполнении бюджета

Глава 26. Годовой отчет о формировании и использовании национального фонда республики казахстан

Раздел 7. Государственный финансовый контроль

Глава 27. Общие положения о государственном финансовом контроле

Глава 28. Органы государственного финансового контроля

Глава 29. Основы проведения государственного финансового контроля

Раздел 8. Бюджетные инвестиции и концессионные проекты

Глава 30. Планирование бюджетных инвестиций и концессионных проектов

Глава 31. Осуществление бюджетных инвестиций и концессионных проектов

Раздел 9. Государственные концессионные обязательства

Глава 32. Государственные концессионные обязательства

Глава 33. Государственные концессионные обязательства местных исполнительных органов

Раздел 10. Гранты

Глава 34. Общие положения о несвязанных и связанных грантах

Глава 35. Использование связанных грантов

Раздел 11. Бюджетное кредитование

Глава 36. Общие положения бюджетного кредитования

Глава 37. Условия бюджетного кредитования

Глава 38. Процедуры бюджетного кредитования

Глава 39. Реструктуризация бюджетного кредита и замена заемщика

Глава 40. Исковая давность, прекращение требований кредиторов и прекращение гарантии по бюджетным кредитам

Глава 41. Контроль, мониторинг, учет по бюджетным кредитам

Раздел 12. Государственные и гарантированные государством заимствование и долг, поручительство государства

Глава 42. Общие положения о государственных и гарантированных государством заимствовании и долге, поручительстве государства

Глава 43. Заимствование правительством республики казахстан

Глава 44. Заимствование местными исполнительными органами

Глава 45. Гарантированные государством заимствование и долг

Глава 46. Поручительство государства

Глава 47. Защита интересов заимодателя

Раздел 13. Заключительные и переходные положения

Глава 48. Переходные положения

Глава 49. Заключительные положения

206По состоянию на 21.09.2014

Глава 20. Секвестр и корректировка бюджета

Статья 110. Секвестр

1. Секвестр представляет собой специальный механизм, предусматривающий сокращение расходов бюджетных средств в определенных пределах, который вводится в случаях, когда при исполнении республиканского и местных бюджетов утвержденные поступления недопоступают в республиканский и местные бюджеты, в результате чего становится невозможным финансирование в полном объеме утвержденных бюджетных программ. 2. Секвестр бюджетных программ на сумму менее десяти процентов от их годового утвержденного объема может осуществляться по решению Правительства Республики Казахстан или местного исполнительного органа, на сумму свыше десяти процентов - на основании закона или решения маслихата. 3. На основании постановления Правительства Республики Казахстан или местного исполнительного органа о проведении секвестра уполномоченный орган по исполнению бюджета в установленном настоящим Кодексом порядке осуществляет корректировку соответствующего бюджета. 4. При сокращении бюджетных программ учитываются их приоритетность и социальная направленность. 5. С принятием решения соответствующей бюджетной комиссией о секвестре уполномоченный орган по исполнению бюджета приостанавливает осуществление регистрации гражданско-правовых сделок и проведение платежей по бюджетным программам, по которым намечается секвестр. 6. Регулирование отношений, возникших при секвестре, по гражданско-правовым сделкам, заключенным за счет бюджетных средств, осуществляется в соответствии с гражданским законодательством Республики Казахстан. 7. Расходы бюджетных средств, направленные на выполнение государственных концессионных обязательств, не подлежат секвестру в процессе исполнения бюджета. Сноска. Статья 110 с изменением, внесенным Законом РК от 04.07.2013 № 131-V (вводится в действие по истечении десяти календарных дней после его первого официального опубликования).

Статья 111. Корректировка бюджета

1. Корректировкой бюджета является изменение показателей утвержденного (уточненного) бюджета на основании постановлений Правительства Республики Казахстан, местных исполнительных органов и иных нормативных правовых актов посредством внесения изменений и дополнений в сводный план поступлений и финансирования по платежам, сводный план финансирования по обязательствам на очередной финансовый год в порядке, определяемом Правительством Республики Казахстан. В случае, если после произведенной корректировки проводится уточнение бюджета, скорректированные показатели бюджета отражаются в уточненном бюджете, за исключением распределяемых бюджетных программ. 2. Корректировка республиканского бюджета осуществляется в случаях: 1) образования, ликвидации, реорганизации, изменения функций и лимитов штатной численности центральных государственных органов и подведомственных им государственных учреждений. При этом корректировка бюджета заключается в слиянии, разделении, сокращении (увеличении), передаче соответствующих бюджетных программ, связанных с указанными случаями, в пределах общей суммы данных бюджетных программ, утвержденных (уточненных) законом о республиканском бюджете; 2) распределения между различными администраторами бюджетных программ средств бюджетной программы, утвержденных в составе бюджетных программ определенного администратора бюджетных программ; 2-2) недостаточности средств, предусмотренных на один из видов резерва, для увеличения плановых назначений соответствующего резерва посредством перераспределения общих объемов средств резервов Правительства Республики Казахстан; 3) предусмотренных пунктом 3 статьи 24 настоящего Кодекса; 3-1) перераспределения средств в объеме не более пяти процентов от объема расходов бюджетной программы на текущий финансовый год между бюджетными программами развития одного администратора республиканских бюджетных программ без изменения структуры расходов бюджета, без рассмотрения на Республиканской бюджетной комиссии, от пяти до десяти процентов от объема расходов бюджетной программы на текущий финансовый год между бюджетными программами развития одного администратора республиканских бюджетных программ без изменения структуры расходов бюджета с обязательным рассмотрением на Республиканской бюджетной комиссии; 4) предусмотренных пунктом 4 статьи 104 настоящего Кодекса; 5) предусмотренных пунктом 3 статьи 110 настоящего Кодекса; 5-1) предусмотренных пунктом 13 статьи 151 настоящего Кодекса; 6) непредставления соответствующей документации, указанной в статьях 153 и 154 настоящего Кодекса, по бюджетным инвестициям, направленным на реализацию особо важных и требующих оперативной реализации задач, имеющим положительные предложения Республиканской бюджетной комиссии. При этом суммы, предусмотренные на реализацию указанных бюджетных инвестиций, могут перераспределяться между другими бюджетными инвестиционными проектами в рамках одной бюджетной программы соответствующего администратора бюджетных программ. 3. Корректировка местного бюджета осуществляется в случаях: 1) образования, ликвидации, реорганизации, изменения функций и лимитов штатной численности исполнительных органов, финансируемых из местного бюджета, и подведомственных им государственных учреждений. При этом корректировка бюджета заключается в слиянии, разделении, сокращении (увеличении), передаче соответствующих бюджетных программ, связанных с указанными случаями, в пределах общей суммы данных бюджетных программ, утвержденных (уточненных) решением маслихата о местном бюджете; 2) выделения в течение финансового года средств из резервов Правительства Республики Казахстан и местного исполнительного органа области нижестоящему бюджету, а также выделения в течение финансового года нижестоящему бюджету средств из распределяемой бюджетной программы, предусмотренной в вышестоящем бюджете; 2-1) предусмотренных пунктом 3 статьи 42 настоящего Кодекса; 2-2) выделения дополнительных и (или) изменения объемов выделенных целевых трансфертов и бюджетных кредитов из вышестоящего бюджета; 3) распределения между различными администраторами бюджетных программ средств бюджетной программы, утвержденных в составе определенного администратора бюджетных программ; 4) предусмотренных пунктами 4 и 5 статьи 44 настоящего Кодекса; 5) предусмотренных пунктом 4 статьи 104 настоящего Кодекса; 6) предусмотренных пунктом 3 статьи 110 настоящего Кодекса. Сноска. Статья 111 с изменениями, внесенными законами РК от 02.04.2010 № 263-IV (вводятся в действие с 01.01.2010); от 24.11.2011 № 495-IV (порядок введения в действие см. ст. 2); от 16.02.2012 № 557-IV (вводится в действие по истечении десяти календарных дней после его первого официального опубликования); от 03.12.2013 № 150-V (вводится в действие по истечении десяти календарных дней после дня его первого официального опубликования); от 11.04.2014 № 189-V (вводится в действие по истечении десяти календарных дней после дня его первого официального опубликования); от 02.07.2014 № 225-V (вводится в действие по истечении десяти календарных дней после дня его первого официального опубликования).

Бюджетное законодательство регулирует процедуру секвестра бюджета - пропорционального сокращения всех его расходных статей, за исключением защищенных, при резком сокращении фактических доходов относительно запланированного уровня.

Защищенные статьи - это ста­тьи расходов, объем финансирования по которым не мо­жет быть сокращен в процессе утверждения иди исполне­ния бюджета. Такие расходы возникают в результате при­нятия законодательных актов, таких как законы о предоставлении льгот или социальных пособий опреде­ленным категориям граждан.

Если в процессе исполнения бюджета происходит сни­жение объема поступлений доходов бюджета или поступ­лений из источников финансирования дефицита бюдже­та, что приводит к неполному по сравнению с утвержденным бюджетом финансированию расходов не более чем на 10% годовых значений, то Правительство РФ, орган исполнительной власти субъекта РФ или орган местного самоуправления вправе принять решение о введении режима сокращения расхо­дов и ввести указанный режим. Уведомление распорядителей и получателей бюджетных средств о введении данного режима производится не позднее чем за 15 дней до даты его введения.

Если в процессе исполнения бюджета происходит снижение объема поступлений доходов, которое приводит к сокращению финансирования расходов более чем на 10 % годовых назначений, то изменение бюджетных расхо­дов происходит после принятия соответствующих попра­вок в закон о бюджете соответствующего уровня в виде закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете на очередной финансовый год.

Проект закона о внесении изменений и дополнений в бюджет должен быть принят в течение 15 дней со дня его внесения в законо­дательный (представительный) орган. Если в указанный срок проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете не был принят, правительство имеет право на пропорциональное сокращение расходов феде­рального бюджета. Такой порядок действует вплоть до принятия указанного закона.

Помимо недостаточного поступления доходов в бюджет в процессе его исполнения может возникнуть и обратная ситуация, когда фактическая сумма доходов пре­вышает утвержденную сумму законом о бюджете. Порядок ис­пользования дополнительных доходов аналогичен порядку использования расходов и регулирует­ся ст. 232 БК РФ.

4. Завершение исполнения бюджетов

Завершающим этапом исполнения бюджетов являют­ся заключительные обороты, после которых составляется отчет об исполнении бюджета за год. В период заключительных оборотов операции по лицевым счетам с бюджетными средствами осуществляются до определенной даты. В последний их день осуществляется операция по перечислению средств с прошлого года.

Завершение исполнения бюджетов в РФ происходит с завершением финансового года 31 декабря. Лимиты бюджетных средств прекращают свое действие 31 декабря. Чтобы обеспечить соблюдение установленных сроков при­нятие денежных обязательств после 25 декабря не допус­кается, а их подтверждение должно быть завершено каз­начейством 28 декабря. Средства, полученные бюджетными учреждениями от предпринимательской деятельности и не использованные по состоянию на 31 декабря, зачисляются в тех же суммах на вновь открываемые бюджетными учреждениями лицевые счета.

После того, как все операции по принятым денеж­ным обязательствам завершены, остаток средств на едином бюджетном счете учитывается в доходах бюджетов следующего финансового года.

Завершающей стадией бюджетного процесса является составление отчетов об исполнении бюджетов . Общие положения о составлении годовых отчетов регламентирует ст. 241. БК РФ.

Единая методология отчетности об исполнении федерального бюджета устанавливается Правительством РФ. Подготовку отчета об исполнении федерального бюджета регламентирует ст. 274. БК РФ. Согласно нормам указанной статьи в конце каждого года ми­нистр финансов издает распоряжение, в соответствии с кото­рым начинается подготовка отчета об исполнении федераль­ного бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов. Отчет составляется казначейством в соответствии с той же структурой и бюджетной классификацией, которые применялись при утверждении закона о бюджете. Исходными данными для него служат отчеты главных распорядителей, распорядителей и получателей бюджетных средств. Бюджетные учреждения в отчетах отражают степень выполнения задания по предоставлению государственных и муниципальных услуг, данные о доходах от этих услуг. Получатели бюджетных средств, предоставленных в фор­ме субвенций, бюджетных кредитов и бюджетных ссуд, готовят отчеты по расходам указанных бюджетных средств. Государственные заказчики готовят отчет об использова­нии средств федерального бюджета, выделенных им по го­сударственным заказам. Федеральные казенные предприя­тия готовят годовые и бухгалтерские отчеты и направля­ют их главным распорядителям бюджетных средств.

Отчет об исполнении федерального бюджета за ис­текший год утверждается в форме закона. Для этого он должен быть представлен Правительством в Государствен­ную Думу не позднее 1 июня текущего года. В этот же срок законопроект должен быть направлен в Счетную палату для подготовки заключения. Одновременно с ним в Думу вносятся отчеты об исполнении бюджетов феде­ральных целевых бюджетных фондов.

Счетная палата РФ проводит проверку отчета об ис­полнении федерального бюджета за отчетный год и готовит заключение по отчету Правительства РФ об исполнении бюджета в течение 4,5 месяцев после представления Пра­вительством РФ указанного отчета в Государственную Думу. Итогом работы Счетной палаты является Заключе­ние по отчету Правительства об исполнении федерально­го бюджета. Основные пункты данного заключения регламентирует ст. 278. БК РФ.

После того, как заключение Счетной палаты было на­правлено в Думу, нижняя палата парламента начинает рассматривать отчет об исполнении федерального бюджета. Продолжительность его рассмотрения определена Бюджетным Кодексом и составляет полтора месяца (ст. 279 БК РФ).

По итогам рассмотрения отчета об исполнении федерального бюджета и заключения Счетной палаты РФ Государственная Дума принимает одно из следующих решений: об утверждении отчета об исполнении федерального бюджета; об отклонении отчета об исполнении федерального бюджета.

ЛИТЕРАТУРА:

Бюджетный Кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями 2007 года. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с. – (Российское законодательство)

Федеральный закон от 11.01.1995 г. № 4 – ФЗ «О Счетной палате РФ».

Постановление Правительства РФ от 27.08.1993 г. № 864 «О Федеральном казначействе РФ».

Бюджетная система России: Учебник [текст]/ Ред. Г.Б. Поляк. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 703 с. (20 экз.)

Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации. [Электронный ресурс]: [текст]: Учебник/ А.М. Годин, В.П. Горегляд, И.В. Подпорина. - Электрон. дан. - М.: Дашков и К, 2007. - 568 с. (5 экз.)

Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник/ А.С. Нешитой. – 8-изд., испр. и доп. - М.: «Дашков и К», 2009. - 320 с. (3 экз.)

Финансы: [текст]: Учебник / Ред. В.В. Ковалев, 2е изд. - М.: Проспект, 2009. - 640 с. (10 экз.)

Финансы: [текст]: Учебник/ Ред. Г.Б. Поляк. - 3-е изд., испр. и доп.. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 703 с. (29 экз.)

Интернет-ресурсы

Официальный сайт Государственной думы РФ - www . duma . gov . ru

Официальный сайт Министерства финансов РФ - www . minfin . ru

Официальный сайт «Российской газеты» - www . rg . ru

Российский экономический журнал - www.eCapitalism.net

Журнал «Финансы и кредит» - www.fin-izdat.ru

РосБизнес Консалтинг - www.rbc.ru

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла (см. рис. 10.1). Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Главное - определить круг задач, стоящих перед подразделениями различного уровня управления, или, проще говоря, определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота, например служебных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов устанавливается для каждой стадии бюджетного цикла (для стадии разработки - виды бюджетов и формы служебных записок; для стадии оперативного контроля - формы текущей отчетности, отображения данных первичного учета; для стадии составления отчетов об исполнении бюджетов - отчетные формы; для стадии корректировки бюджетов формы документов соответствуют формам, принятым на стадии разработки первоначальных вариантов бюджетов).

Для каждой стадии бюджетного цикла определяется также набор операций по выполнению соответствующих задач. На стадии разработки бюджетов такой набор будет включать следующие операции (функции): составление первоначальных вариантов бюджетов; согласование их с подразделениями (должностными лицами) того же уровня управления; обработка (предварительная консолидация) бюджетов более низкого уровня управления; согласование (предварительное согласование) консолидированных бюджетов с подразделениями (должностными лицами) более высокого уровня управления; разрешение конфликта интересов в случае, когда не удается согласовать бюджеты; экспертиза и согласование ранее согласованных консолидированных бюджетов в специальных органах на высшем уровне управления (например, в бюджетном комитете) до их представления на утверждение; утверждение бюджетов на высшем уровне управления. Подчеркнем, что это набор функций, выполняемых на первой стадии бюджетного цикла. В зависимости от особенностей бюджетного регламента набор функций может сужаться или расширяться.

На стадии оперативного контроля основными функциями являются сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов для проведения план-факт анализа и принятия мер упреждающего управляющего воздействия на ответственные структурные подразделения для обеспечения бюджетной дисциплины и выполнейия поставленных целевых показателей.

Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов характеризуется прежде всего функциями сбора, обработки и консолидации информации о ходе исполнения бюджетов за период, взятый в качестве шага финансового планирования для выработки и принятия решений по внесению изменений (корректировок) в бюджеты на предстоящий период.

На стадии корректировки бюджетов все операции первой стадии бюджетного цикла повторяются.

При установлении временных рамок выполнения отдельных функций (операций) и подготовки документов в ходе бюджетного цикла необходимо различать сроки подготовки (выполнения) и периодичность подготовки (выполнения). Сроки предполагают составление графика выполнения отдельных операций или подготовки соответствующих форм и документов (например, до какого числа какого месяца или квартала). Периодичность характеризуется регулярностью подготовки (например, ежедневно, еженедельно, один раз в квартал). При разработке регламента определяют сроки и периодичность по стадиям бюджетного цикла.

Сроки могут касаться не только собственно выполнения функций или подготовки бюджетов (других форм документов), но и выполнения операций, например урегулирования конфликта интересов. В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных структурных подразделений (ЦФО, ЦФУили МВЗ) и утверждения консолидированных (сводных) бюджетов для компании в целом согласовываются бюджетные наметки (как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных) между руководителями структурных подразделений и соответствующей службой компании. Это согласование представляет собой разрешение конфликта интересов. В регламенте бюджетирования должна быть четко описана процедура, а главное, сроки согласования бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ в процессе их консолидации (по срокам, формам применяемых документов, схемам их оборота и срокам рассмотрения и принятия по ним решений).

Например, если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия или фирмы не согласен с бюджетами какого-нибудь ЦФО, считая заниженными показатели доходов и (или) завышенными показатели расходов, то регламентом бюджетирования устанавливается срок уведомления соответствующим должностным лицом ПЭО руководителя этого ЦФО о необходимости внесения изменений в ранее представленный бюджет (допустим, в течение двух дней после поступления соответствующих бюджетов). Это уведомление может быть оформлено в виде распоряжения начальника ПЭО или руководителя более высокого уровня в виде служебной записки специалиста ПЭО, курирующего данное структурное подразделение.

Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и поправки к своему бюджету или неформальным образом до и даже после получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО (руководством компании), то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт. Иначе обстоит дело в том случае, когда руководитель ЦФО не может достигнуть приемлемого решения неформальным путем и идет, что называется, «на принцип». Регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составления и принятия бюджета (и для ЦФО, и для компании в целом), а с другой - дает возможность найти решение, которое в последующем будет исполняться.

Для руководителя ЦФО также должны быть установлены: 1) срок «обжалования» соответствующих распоряжений ПЭО (например, три дня); 2) форма документа, в котором выражается несогласие с полученным распоряжением (например, служебная или докладная записка); 3) должностное лицо из числа высших руководителей предприятия или фирмы (например, заместитель генерального директора по экономическим вопросам), который выступает в роли своеобразного «арбитра» в споре между руководителями ЦФО и ПЭО. Если докладная записка от руководителе ЦФО на имя менеджера-«арбитра» не поступает в установленный срок, то бюджет ЦФО консолидируется и утверждается в версии ПЭО, и после утверждения руководитель ЦФО должен исполнять его, даже если он с бюджетом не согласен.

Аналогичный порядок действует и в отношении специалистов или руководителей ПЭО. Если в установленный срок руководитель ЦФО не был уведомлен надлежащим образом о необходимости внесения изменений в представленный им бюджет ЦФО, то на консолидацию и утверждение автоматически поступает версия, предложенная руководителем ЦФО. Подобные детали и организационные мелочи в действительности не только позволяют быстро находить пути разрешения конфликта интересов и согласования представленных бюджетов на различных уровнях управления, но и помогают точнее распределять функции, сферы полномочий и ответственности между различными участниками бюджетного процесса, делают процесс управления бюджетом более эффективным, ослабляют действие чисто субъективных факторов.

На стадии оперативного контроля наиболее важной проблемой является определение формы и периодичности предоставления данных, необходимых для отслеживания выполнения ответственными структурными подразделениями своих бюджетов и проведения план-факта анализа отклонений плановых целевых показателей от фактических. Эта проблема решается в каждой компании по-своему в зависимости от организационных и технических возможностей. В идеале возможность оперативного контроля должна существовать в любое время. На практике это осуществимо лишь тогда, когда в компании полностью автоматизирован первичный учет, т.е. все документы, имеющие отношение к финансовой деятельности (накладные, затраты, счета-фактуры и т.п.), с самого начала имеют электронный носитель и формируют единую базу данных. В противном случае регламент должен предусматривать периодичность и источник получения такой информации.

На стадиях составления отчетов об исполнении бюджетов и их корректировки одной из серьезных проблем является затягивание сроков подготовки отчетной и прогнозной (плановой) информации. Скорректированный бюджет нужен компании не в середине, а к началу следующего месяца. На его подготовку требуется определенное время. Вот и получается, что скорректированный вариант на следующий месяц бюджетного периода необходимо готовить за 5-10 дней до его начала, когда информация об итогах текущего месяца является неполной. Некоторые компании для выхода из этой ситуации вводят процедуру составления предварительного варианта скорректированного бюджета (основанного на предварительной информации о завершении текущего месяца), который затем согласовывается, обрабатывается, консолидируется и подвергается другим операциям, предусмотренным стадией корректировки бюджетов. За время выполнения этих операций месяц подходит к концу, и итоговая отчетная информация становится более полной. В процессе следующей итерации бюджетного процесса составляют окончательный вариант отчета об исполнении бюджета и итоговый вариант скорректированного бюджета на следующий месяц. В результате удается и сроки соблюсти (иметь бюджет на начало месяца), и использовать для этого более полные фактические данные.

Общая структура бюджетного регламента приведена на рис. 10.4.

Рис. 10.4.

Для того чтобы бюджетный регламент в компании заработал как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте, см. приложение 2). В таком случае бюджетирование станет функционировать как механизм. Этот механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.